創(chuang)業者有一個常見(jian)的(de)毛病，認為做一件事情只要(yao)半年(nian)八(ba)個月就能看出結果(guo)了，不管(guan)是成還是不成，都可以先進(jin)來做，走一步看一步。
實(shi)際上，即使(shi)移動互聯網這(zhe)么快的節奏，也要猛干三五年，才能(neng)見(jian)分(fen)曉。這(zhe)段過程中，創業者難免會很不習(xi)慣。
一(yi)切都變得(de)那(nei)么的不(bu)(bu)(bu)確(que)定：目標不(bu)(bu)(bu)確(que)定、進度不(bu)(bu)(bu)確(que)定、成敗不(bu)(bu)(bu)確(que)定，好似昨天(tian)剛上天(tian)、今天(tian)就下地。
我的朋友邵文說，他在水(shui)滴公司做(zuo)流量的時(shi)候，經(jing)常一段(duan)時(shi)間覺得(de)自己(ji)太(tai)牛了，是「增(zeng)長之神」，過一段(duan)時(shi)間又(you)覺得(de)自己(ji)是「辣雞」。
如果把心情完全綁定在外界可以直接觀測的虛榮指標/摩擦系數(Vanity Stats)上，那么心態起伏就會極為嚴重，非常影響一個人的精神狀態和戰斗力。
不知道有多少創業者，會每天花意(yi)想不到的(de)時(shi)間，不停的(de)刷新后臺看日活(huo)、查(cha)郵件、查(cha)百度阿拉丁指數。
這都是(shi)焦慮和不安(an)全感(gan)帶來的(de)時間浪費(fei)。
關鍵是，這些虛榮指數(比如日單量、日活、營收、利潤、員工數)，很有可能與更好的描繪事務本質的結構性系數相形漸遠，其實是錯的!
如果讓焦慮牽著鼻子走，就容易做出 O2O 大戰里瘋狂補貼低頻交易、單車大戰里瘋狂投車收押金的操作。
創業前幾年，真正的底色就是一個詞：扛(Endure)。
Endure 對于創業者意味著什么?
Scott Belsky(Behance 創始人)說，Endure 最重要的就是接受處理復雜不確定性的重擔(Accept the burden of processing uncertainty)。
Scott 的邏輯(ji)是，區分開你能(neng)把控的事(shi)情(qing)和不(bu)能(neng)把控的事(shi)情(qing)，專注的處理(li)前(qian)者。
(Focus on things that are in your influence rather than things that are out of your influence. Push your attention in your circle of influence， because insecurity work will not move the ball forward. )
我覺得 Scott 的想法只在表面，其實創始人還是要逼著自己把業務的本質想清楚。
羅(luo)素(su)說：「許(xu)多人(ren)寧愿死(si)，也(ye)不愿思考，事實上他們(men)也(ye)確實至死(si)都沒有思考。」。
福(fu)特說：「思考(kao)是所有工作當(dang)中最(zui)困難的，想必(bi)這就(jiu)是思考(kao)的人如此少的原因。」。
創業者被焦慮(lv)感牽著鼻子走，做一些不安全感工作，也(ye)是(shi)因為全力思考，接受處理復雜不確(que)定性(xing)的擔子實在(zai)太重了，沒有人(ren)主動想扛。
如果不是虛榮指數，是什么來界定公司的進展呢?
回(hui)答這個問題之前(qian)，我先分解一下為什么職場人做創(chuang)業者會很(hen)不適應，很(hen)容易不思考。
筆者的學業和職場比較順利，記得大學的時候，我的微博 handle 是「周小麥想進哈佛」，最后沒考上哈佛去了耶魯;
讀研的時候，我(wo)把微博名改(gai)成「周小麥想(xiang)去谷歌(ge)」，最后沒去谷歌(ge)去了領英(ying)，也(ye)算八九不(bu)離十(shi)。
目標努力，感覺特別充實和踏實。你看：職場人的回饋機制是非常簡單直接清晰的!
Fred Wilson 說，世(shi)界(jie)上最(zui)強、最(zui)無法戒斷的毒品，一種(zhong)叫做(zuo)海洛因，另一種(zhong)叫做(zuo)月薪。
開始創業之后，一切都變了!
創業公司是一個復雜自適應系統(complex adaptive system)，沒有標桿：要用合理且可執行的模型來描繪一個公司，難如登天。
所以我們自然而然會逃避思考，然后用一個最簡單而不準確的模型來描繪，這就是虛榮指數了——你家 App DAU 高，真牛!你廠這么多員工，厲害!
然后我(wo)們(men)隔不了多久又感嘆其(qi)興也勃焉(yan)、其(qi)亡也忽焉(yan)。這都是逃(tao)避思考的表(biao)現。
胡森拉我出來創業的(de)時候跟我說了一句(ju)話，叫「好(hao)(hao)的(de)時候沒那么好(hao)(hao)，壞(huai)的(de)時候沒那么壞(huai)。」
這句話可以讓人拿一(yi)個平(ping)常心來看待很多歷程，然而(er)也(ye)只能撫(fu)慰一(yi)下，總(zong)是(shi)很難平(ping)復(fu)一(yi)個人焦慮(lv)的內(nei)心。
前一段和陳樺聊(沖頂大會/節操精選創始人)，有一句特別有意思：「如果不解決問題，無法獲得內心的平靜。」
所以我還(huan)是(shi)喜歡從倒敘來描繪一個公司的(de)健康程度(du)。
我們知道，要描繪一個復雜自適應系統(complex adaptive system)，可能需要不止一個模型，其中一個是這樣：
Final Value * Risk Factor
我們可以用 TAM 和 Value Capture 配合 DCF 來估算最終價值，然后用已經解決、還剩多少個 Risk Factor 來計算風險貼水。
作為一個可執行模型，這里的 Final Value 幾乎無法改變，而解決 Risk Factor 就成為了我們 progress 的描繪。
看看一路(lu)上已經扛過(guo)去的坎兒(er)(er)，再往前望望還沒過(guo)去的坎兒(er)(er)，公(gong)司進度一目(mu)了然，這(zhe)和日活、日單(dan)量、媒體(ti)指數(shu)這(zhe)些虛榮參(can)數(shu)，基本無關。
創業者(zhe)的起點和終點是明確(que)的，而中間(jian)是寂(ji)寂(ji)無名的：只有翻(fan)過這座大山，全世界才會來聽他講故事。
Scott 的建議是，短路你的回饋機制!(During anonymity， short-circuit your reward system. )
在一個無法一蹴(cu)而就的(de)(de)終極目標(biao)中間，增加若干個可以每月提高的(de)(de)維度，這才是治療焦慮的(de)(de)良(liang)方(fang)。
他還有一句良藥苦口送給創業者：DYFJ(Do Your Fxxking Job)。
很多艱難的事情，不能躲。做臟活累活、做艱難的決定、融資、去法院出庭、開除員工。都是分內的事情。It’s your job.
要(yao)做艱(jian)難的工作，而不(bu)是顯然的事情。
由于焦慮而直接指揮細節，會導致兩個問題：1. 常凱申去親自要求機槍挪 5 米，不切實際;2. 小問題會擠占大問題的精力和時間。
領導者(zhe)的精力和時間才是(shi)一(yi)個創(chuang)業公(gong)司最寶貴的資源。金錢不是(shi)。
只做解決焦慮的問題，這不是 DYFJ，其實是一種自私和不負責啊!
最后，極端焦慮還來自于好(hao)(hao)消息。如果(guo)創業者(zhe)心態不穩，好(hao)(hao)消息也會帶來巨大的災難性后果(guo)。
類比打撲克，歷史上最強的德州選手，在總決賽輸牌，幾乎無一例外是因為把桌上的籌碼當成了錢，覺得發大財近在咫尺了，然后 Go on tilt，大敗虧輸。
永遠不要想著桌上這把籌碼換成一套房、換成一輛保時捷的感覺!這太害人了，畢竟牌局還沒結束——牌局永遠不會結束。
應對亢奮心態的辦法是，Stay in the early innings.
按照貝索斯的話說，「永遠是創業第一天」(It’s always Day 1)。Facebook 上市之后，大家的電腦上還貼著「旅程已完成 1%」。
Early Innings 什么感覺：我們是不是還每天都在冒風險?
每天晚上睡覺，第二天起來有新的想法?每天都對下一個小改動可以有巨大效果充滿希望?
不停的在做「銷售」，給投資人畫餅、給員工和候選人畫餅、給合作方畫餅?
能否把 Day 1 的心態持續下去，才是寵辱不驚的訣竅。
「好的(de)時候沒那(nei)么(me)好，壞的(de)時候沒那(nei)么(me)壞。」
但(dan)愿我們，仰(yang)不(bu)愧于天，俯(fu)不(bu)怍于人(ren)，處(chu)子之(zhi)心，縱情向前。